ВКР Бизнес – планирование как основа развития организации ООО «Фабрика мебели Натали»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА»

Специальность 061100 Менеджмент организации

Специализация – Стратегический менеджмент

Лопатинский Дмитрий Владимирович

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Бизнес – планирование как основа развития организации

ООО «Фабрика мебели Натали»

Лопатинский

Дмитрий Владимирович

_________________

«___» _________________ 20___ г.

Научный руководитель

Яковлева-Чернышева

Анна Юрьевна

к.э.н., доцент

_________________

«___» _________________ 20___ г.

Рецензент

Жирнов Александр Владимирович

к.э.н., доцент

_________________

«___» _________________ 20___ г.

Заведующий кафедрой

«Менеджмента и финансов»

Жирнов Александр Владимирович

к.э.н., доцент

_________________

«___» _________________ 20___ г

Москва 2012

Содержание

6

1.1 Понятие и содержание процессов бизнес – планирования

6

1.2 Роль бизнес – планирования в системе менеджмента субъектов малого и среднего предпринимательства

15

1.3 Проект – менеджмент как форма бизнес – планирования

19

Раздел 2. Аналитический обзор функционирования ООО «Фабрика мебели Натали»

24

2.1 Краткая организационная и производственная характеристика предприятия

24

2.2 Экспресс-анализ деятельности организации

31

2.3 Анализ и оценка внешней среды организации

37

Раздел 3. Мероприятия, направленные на совершенствование бизнес- планирования ООО «Фабрика мебели Натали»

46

3.1 Разработка матрицы SWOT и направлений развития организации

46

3.2 Бизнес-план освоения новых видов продукции

50

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

58

Заключение

69

Список использованных источников и литературы

75

Приложение 1. АВС-анализ клиентов ООО «Фабрика мебели Натали»

78

Приложение 2. Расход сырья на производство новой продукции

80

Приложение 3. Технические характеристики необходимого по проекту оборудования

81

ВВЕДЕНИЕ

В процессе управления бизнесом возникают задачи, успешно решить которые возможно только при наличии специально подготовленного бизнес-плана. Круг таких задач достаточно широк и включает такие направления, как планирование разовых финансовых операций по купле - продаже бизнеса или его части, осуществления крупных коммерческих сделок, антикризисное планирование, приглашение на предприятие ведущего специалиста или менеджера и другие.

На современном этапе развития социально-экономических систем малые и средние предприятия динамично развиваются, для повышения эффективности их бизнеса и сохранения конкурентоспособности им необходимы современные подходы к управлению. Одним из наиболее эффективных инструментов управления бизнесом является бизнес-планирование, которое занимает все более существенную долю в современном менеджменте.

Актуальность выпускной квалификационной работы находит свое подтверждение в процессе современной управленческой деятельности, поскольку применение методов бизнес-планирования, охватывающие практически весь спектр менеджмента, упорядочивает и систематизирует процесс принятия решений. В самой технологии бизнес-планирования заложен механизм поиска оптимального управленческого решения, исходя из возможностей внешней и потенциала внутренней среды предприятия. В наибольшей мере, бизнес-планирование необходимо малым и средним предприятиям, работающим в условиях высокой неопределенности.

Цель выпускной квалификационной работы – оптимизация процессов бизнес – планирования как основы развития объекта исследования.

В процессе достижения постеленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть теоретические положения формирования и развития процессов бизнес – планирования в организации;

- поскольку объект исследования является субъектом малого предпринимательства, то необходимо обозначить специфику бизнес – планирования в субъектах малого и среднего предпринимательства;

- произвести аналитический обзор функционирования объекта исследования;

- произвести анализ внешней среды и сформировать стратегию развития предприятия;

- разработать бизнес – плана, обеспечивающий реализацию стратегических направлений развития организации и более выгодные позиции в конкурентной борьбе;

- произвести оценку экономической и коммерческой эффективности реализации бизнес – проекта развития объекта исследования.

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе является ООО «Фабрика мебели Натали» - предприятие, функционирующее на региональном рынке производства и реализации мебели.

Предмет исследования – производственно-хозяйственная деятельность предприятия, система менеджмента и бизнес - планирования.

К анализу проблем в сфере организации и обеспечения бизнес – планирования в рамках субъекта рыночных отношений обращались отечественные ученые О. Аборнева, А. Висленский, Н. Гловацкая, А. Дадашев, М. Еваленко, Л. Колесникова, А. Контарбаев. Современные теории и подходы к бизнес – планированию развивают на новом уровне сложности понятие и организацию бизнес – плана, реализацию бизнес – процессов.

Функциональный анализ подсистем объекта исследования базируется на эвристических и функционально – логических методах исследования. Также в работе используются методы классификации, сравнительного анализа, методы анализа рядов динамики.

В соответствии с рассматриваемой проблематикой данной работы анализируемым периодом основных технико-экономических, финансовых и производственных показателей является 2009 – 2011 гг.

Выпускная квалификационная работа содержит 3 раздела. Пояснительная записка представлена на 81 странице, и содержит 9 рисунков, 25 таблиц. В ходе работы использовались 36 источников справочной, научной и методической литературы.

1 Теоретические аспекты бизнес – планирования в рамках производственного предприятия

1.1 Понятие и содержание процессов бизнес – планирования

Бизнес-планирование как самостоятельное явление появляется в 50-60-х гг. XX века, и изначально под этим термином понималось планирование по запуску проекта, будь то выпуск нового продукта, модернизация производственного оборудования или открытие фирмы. Постепенно из этого направления и на стыке с другими областями в самостоятельную выделилась наука управления проектами (70-е гг.), которая сильно расширила теорию и создала свой инструментарий. Многие положения и теории были позаимствованы из теории финансового и инвестиционного менеджмента, особенно в части оценки бизнеса и активов [3, с.11].

Сам термин появился в российской экономике относительно недавно, и пришел из западной практики. Под бизнес - планированием в отечественной бизнес - практике стали понимать процесс составления бизнес-плана под конкретные проекты, чаще всего инвестиционные. Этот инструмент стал активно использоваться руководителями и директорами предприятий и организаций, в первую очередь с целью получения иностранных кредитов [11, с.102].

Сущность явления бизнес-планирования сложно однозначно определить, и это обусловлено как природой самого явления, так и особенностями его проявления в российской деловой среде. С одной стороны, это процесс оперативного управления фирмой/ структурным подразделением. С другой стороны, это функция топ-менеджмента, а с третьей – процесс разработки бизнес-плана [6, с.7].

В первую очередь, это процесс. Поскольку бизнес-планирование является прерогативой топ-менеджмента и затрагивает будущую деятельность компании, то этот процесс является частью стратегического управления. В ходе процесса появляется основной документ (или несколько документов) – бизнес-план фирмы или проекта, он же является программой конкретных действий.

Таким образом, с точки зрения теории управления, мы считаем, что бизнес-планирование – это процесс, в ходе которого осуществляется планирование и прогнозирование деятельности фирмы или ее отдельного проекта с учетом общей стратегии [9, с. 6].

В данном контексте, одной из главных функций бизнес-планирования является увязка стратегических планов и тактических действий компании посредством программ и бизнес-планов. Бизнес-планирование позволяет непрерывно осуществлять тактическое управление компанией в соответствии с приятой стратегией и контроль по достижению долгосрочных целей.

Целью бизнес-планирования можно обозначить планирование предпринимательской деятельности компании на текущий и будущие периоды в соответствии с окружающей средой.

В соответствии с целью процессов бизнес – планирования можно выделить задачи этого процесса – таблица 1.1 [4, с.27].

Таблица 1.1 - Задачи бизнес-планирования

Приведенная в таблице 1.1 классификация не должна вводить в заблуждение – конечно, не только для инвесторов выявляются риски, рассчитываются ожидаемые финансовые результаты и т.д.

Задачи бизнес-планирования осуществляются на базе ситуационного подхода к управлению: в различных случаях те или иные задачи нет необходимости решать, поэтому при введении системы бизнес-планирования необходимо определить цель, видение и задачи, не противоречащем стратегии компании и учитывающие условия внешней среды, и ресурсное обеспечение реализации проекта или инновационных мероприятий [9, с. 12].

В целях грамотного построения системы бизнес-планирования в современных организациях нужно верно организовать документооборот. С учетом рассмотренных и изученных в ходе дипломного проектирования практик и методик построения и оптимизации процессов бизнес-планирования рассмотрим, каким мог и должен быть документооборот.

Во-первых, определим список документов. К ним относятся:

• Положение о бизнес-планировании;

• копии учредительных документов компании, краткая справка о компании;

• бухгалтерская и финансовая отчетности;

• стратегический план, принятый компанией;

• бизнес-план развития компании;

• аналитические записки сотрудников и начальников отдела для нужд бизнес-планирования [13, с.56].

В положении о бизнес-планировании необходимо описать методологию, методику, порядок осуществления бизнес-планирования в компании, участников процесса, ответственных лиц (должности), критерии оценки, входящую и исходящую документации, образцы составления бизнес-плана компании, шаблоны для обязательных расчетов и т.д.

Такой свод документов должен и способен максимально четко прописать все процедуры бизнес-планирования, распределить ответственность и отразить все механизмы в процессе планирования именно для этой, конкретной, компании.

Организация бизнес-планирования требует наличия в организации следующих компонентов:

1. Аналитический блок (методология и методика бизнес-планирования);

2. Программно-технологический блок (технические средства, программное обеспечение);

3. Информационный блок (информация о внутренней и внешней средах);

4. Организационный блок (структура и система управления, система ответственности, функции структурных подразделений, регламент взаимодействия) [11, с.118].

Можно сказать, что бизнес-планирование в организации относится к одной из основных управленческих функций, и близко соприкасается со стратегическим планированием. Так, основополагающим инструментом реализации процессов бизнес – планирования является бизнес – план.

Бизнес–план - это документ, включающий основную информации о компании, маркетинговую, финансовую и прочую информацию о ее деятельности. [27, с.13]

На основе бизнес-плана в дальнейшем разрабатываются программы деятельности, принимаются бюджеты, определяются требующиеся ресурсы.

Бизнес-план обладает следующими основными признаками:

1. комплексность;

2. системность;

3. конкретность;

4. ограниченность (во времени);

5. разграниченность [21, с.94].

Основываясь на международных рекомендациях, считаем важным отдельно указать еще такие признаки, как уникальность, эффективность и неповторимость.

Уникальность означает, что подобные проекты не реализовывались, и что проект наделен отличительными признаками – будь то особенность технологии, продукта/товара, характеристики фирмы и др. При этом проект должен характеризоваться определенной эффективностью – использования ресурсов, экономической или иной эффективностью.

Под неповторимостью мы подразумеваем невозможность реализации полностью аналогичного данному проекта.

Бизнес-план компании обычно разрабатывается на 3-5 лет, и предел планирования обусловлен рядом объективных причин (в первую очередь, это изменяющаяся внешняя среда). Стоит отметить, что это не означает, что весь период действия плана ему строго придерживаются. Еще раз подчеркиваем, что это динамический процесс, а бизнес-план служит опорой и основой для изменений и корректировки действий.

Традиционно, пересмотр бизнес-плана осуществляется компаниями раз в год, а контроль и корректировки – ежеквартально.

Целью составления бизнес-плана является структурированное, четкое и понятное изложение итогов процесса планирования. В ходе разработки бизнес-плана дается оценка деятельности фирмы/инвестиционной привлекательности проекта. К главным оценкам в таком случае относятся:

- срок окупаемости проекта (Pay-Back Period, PBP);

- чистая текущая стоимость (Net Present Value, NPV);

- внутренняя норма рентабельности (Internal Rate of Return, IRR);

- индекс доходности (Benefit/cost ratio, BCR);

- точка безубыточности (Beak even point) [11, с.96].

На современном этапе развития менеджмента и финансового управления, с учетом наиболее действенных и эффективных инструментов планирования, можно выделить три типа бизнес-планов, которые важны в формальном процессе планирования, как функции управления бизнесом:

1. управленческие бизнес-планы - применяются для управления текущей деятельностью и развитием предприятия;

2. бизнес-планы проектов - направлены на планирование и управление проектами, реализуемых в рамках данного предприятия;

3. разовые бизнес-планы - направлены на принятие отдельных крупных решений, связанных с управлением бизнесом [10, с.19].

Анализ практики применения данных видов бизнес-планов позволяет выделить следующие направления их использования для принятия конкретных управленческих решений – рис. 1 [15, с.26].

Рассмотрим представленные на рис. 1 направления реализации бизнес – планов подробнее, раскрывая цели и задачи их реализации.

В рамках антикризисного планирования бизнес-планы ставят своей целью предупреждение банкротства и выхода их кризисных ситуаций, выбора и обоснования варианта санации предприятия-банкрота.

[pic]

Рис. 1. Общая типология направлений реализации бизнес - планов

В целях планирования и реализации структурных преобразований компании бизнес-планы разрабатываются для принятии решений при слиянии (поглощении) с другими предприятиями, при выделении (образовании) стратегических бизнес-единиц и т.п.

В рамках планирования совместной деятельности бизнес-планы служат инструментом организационно-финансового обоснования, необходимости создания совместных производств, в том числе на условиях франчайзинга. В таком случае, бизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовать совместное планирование развития фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов [12, с.71].

Планирование разовых финансовых операций и коммерческих сделок подразумевает создание и реализацию бизнес-планов купли-продажи предприятия (части предприятия), осуществления крупнооптовых поставок, осуществления эмиссии ценных бумаг [14, с.36].

Наиболее сложной задачей написания данных типов бизнес-планов является определение оптимальной структуры и логики изложения материала. Главным критерием здесь является решение целевой задачи системы управления. В общем случае структура бизнес-плана следующая:

1. Резюме.

2. История компании и собственность.

3. Концепция бизнес–идеи (описание продукта и/или услуги).

4. Маркетинговый план. Описание отрасли, рынка и конкуренции.

5. Организационный план. Потребность в инвестиционных затратах.

6. Производственный план. Калькуляция себестоимости производственной, полной.

7. Финансовый план. Прогноз финансового состояния (бюджет движения денежных средств, прогноз баланса и т.д.).

8. Стратегия минимизации финансовых, производственных и маркетинговых рисков.

9. Правительственная поддержка и законодательство, правовые аспект деятельности

10. Приложения [9, с.28].

С незначительными модификациями, такой структуры в основном придерживаются все составители. В зависимости от масштаба проекта и вида предполагаемой деятельности, структура и детализация отдельных разделов может меняться. Но всегда бизнес-план проекта начинается с исследования рынка и заканчивается оценкой эффективности и риска инвестиций [22, с.30].

Также стоит отметить, что в процессе планировании выделяют несколько стадий: подготовительная стадия; стадия разработки бизнес-плана; стадия продвижения; стадия реализации [23, с.38].

Подготовительная стадия: в ходе ее формируется бизнес-идея, в сознании определяются ключевые моменты бизнес-плана. В случае бизнес-планирования организации, бизнес-идея обычно берется из стратегического плана, либо разрабатываются полностью на его основе (для отдельно проекта эта стадия является важнейшей, так как именно на этой стадии определяется его уникальность).

Подготовительная стадия характеризуется множеством исследований, прогнозов, составлением сценариев, аналитической работой. Здесь менеджерами используются традиционные инструменты стратегического планирования – SWOT и PEST анализы, расчет и построение матриц БКГ, Ансоффа и МакКинси, анализ конкурентов, мониторинг рынка и др. [27, с.109].

Непосредственно в процессе бизнес-планирования деятельности организации важнейшими этапами является анализ рынка, обоснование маркетингового плана, поскольку от планируемых объемов сбыта и реализации зависит объем производства, и, следовательно, зависит уровень технологичности – мощность приобретаемого оборудования, размер производственной площади, ритмичность производства, численность привлеченных специалистов и их квалификация.

Немаловажным в процессе разработки бизнес – плана является и организационный план, когда значение приобретает организационно – правовая форма предприятия, планируемая организационная структура управления. Данные внутренние переменные системы менеджмента будут в дальнейшем при реализации проекта / плана оказывать непосредственное воздействие на оперативность принимаемых решений в различных подсистемах менеджмента [10, с.31].

Огромное значение имеет и точность калькуляции себестоимости производства товаров или оказания услуг. Здесь, точность производственной себестоимости зависит от цен поставщиков первичного сырья, а также от производственной технологии, используемой на предприятии.

В целях минимизации расчетной ошибки управленцы и экономисты разрабатывают вариативную систему ценообразования, - как минимум определяют пессимистический и оптимистический прогноз цен на ресурсообеспечение. Исходными документами такого прогнозирования и планирования являются договоры о намерениях и действующие договоры на поставку.

В процессе калькуляции себестоимости имеет значение и стратегия ценообразования, учитывающая не только производственную себестоимость, но и полную себестоимость, включающую коммерческие и управленческие расходы. Стратегия ценообразования влияет на прогноз притока денежных средств,- от ее точно проработки зависит поведение компании на различных сегментах рынка и поведение потенциального потребителя, который зачастую исходит из соотношения «Цена-качество».

Что касается стадии продвижения, то она важна, в первую очередь, тогда, когда план предназначен в том числе и для внешних лиц (инвесторов, партнеров, государственных служащих). На этой стадии вся проделанная работа презентуется таким образом, чтобы получить положительное решение со стороны таких лиц. В случае разработки бизнес-плана консалтинговой компанией, то, практически, стадия продвижения является смыслом всего бизнес-планирования.

Таким образом, бизнес-план – это документ, объединяющий в себе расчеты, положения и программы по осуществлению проекта или деятельности фирмы. Он конкретен, имеет срок и цель. Бизнес-план служит с одной стороны, оценкой деятельности, с другой – инструментом оперативного текущего управления, с третьей на его основе принимаются инвестиционные решения.

1.2 Роль бизнес – планирования в системе менеджмента субъектов малого и среднего предпринимательства

В субъектах малого и среднего предпринимательства основой бизнес-планирования становится управленческий бизнес-план позволяющий соединить элементы стратегического и оперативного планирования [11, с.99].

В процессе стратегического планирования используются обычно все процедуры, предусмотренные этим видом планирования, но они более усечены по глубине проработки и времени реализации. Это связано с ограниченной возможностью менеджмента этих предприятий построить сложные стратегические планы и прогнозы. Основное внимание уделяется более четкой формулировке целей в рамках ограниченного временного горизонта, а также составлению подробного плана действий по достижению поставленных целей.

Сегодня можно говорить о новом понимании сути и места бизнес-планирования в процессе управления субъектов малого и среднего предпринимательства. В данном случае, бизнес-планирование следует рассматривать как механизм интеграции управленческих функций с целью создания стратегически управляемого предприятия, что, в свою очередь, требует тесной взаимоувязки стратегического и оперативного планирования.

Необходимо отметить, что в рамках малого и среднего предпринимательства бизнес-планирование реализует элементы стратегического планирование (определение политики предприятия, формулирование целей и выбор стратегий) и оперативного планирование (определение конкретных действий по достижению поставленных целей). Общепризнанным документом процесса бизнес-планирования является бизнес-план, который используется как средство управления [16, с.59].

Для малых и средних предприятий, таким многоплановым управленческим документом может стать управленческий бизнес-план, методике составления которого и посвящена основная часть данной статьи.

В данном случае рамки бизнес-планирования затрагивают три основные области принимаемых управленческих решений:

- управление текущей деятельностью и развитием малого предприятия;

- управление изменениями на предприятии;

- разовые решения по отдельным аспектам управления [24, с.105].

Современная технология бизнес-планирования позволяет использовать бизнес-план в качестве основы управления текущей деятельностью и развитием малого (среднего) предприятия. Эффективное управление на этом уровне осуществляется путем разработки управленческого бизнес-плана, объединяющего основные элементы стратегического и оперативного планирования.

Описанный, рассмотренный процесс перехода от функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой на основе выделения бизнесс-процессов может быть представлен и графически в виде схемы, представленной на рис. 2 [12, с.69].

[pic]

Рис. 2 Переход от функциональной модели к процессно-ролевой

Если рассматривать отличительные черты стратегического планирования от процесса бизнес-планирования, то можем отметить следующие отличительные черты:

1. во-первых, оно не отвечает на вопрос «куда мы хотим придти, чего будем добиваться»;

2. во-вторых, охватывает исключительно предпринимательскую область (однако мы знаем, что у фирмы также есть социальная, экономическая и другие сферы интересов).

Это важно понимать, чтобы избежать на практике подмены стратегического планирования бизнес - планированием.

Заметим, что бизнес-планирование основывается на данных и итогах стратегического планирования. Так, в бизнес-плане используются в готовом виде миссия, видение и цели организации; в процессе же стратегического планирования вышеперечисленное разрабатывается и может подвергаться корректировке. Принятые стратегические планы, таким образом, задают границы для бизнес-планирования.

Бизнес-планирование можно рассматривать средством реализации стратегии организации. В ходе его создается четкая программа, включающая прогноз доходов и расходов, затраты ресурсов, оценку эффективности деятельности, определяются центры прибыли. На основе бизнес-плана высчитывается потребность в финансировании, объемах ресурсов, создаются программы мотивации персонала, бюджеты и планы производства/продаж. Часто бизнес-план служит оценкой стоимости компании, традиционное due diligence по сути является не чем иным, как разновидностью бизнес-план [7, с.48].

Рассматривая особенности бизнес-планирования в субъектах малого и среднего предпринимательства можно отметить возрастающую потребность и необходимость бизнес-планирования, поскольку следует более осторожно подходить к переносу основных положений планирования бизнеса, характерных для крупного бизнеса, в малые (средние) предприятия. Можно сказать, что система бизнес-планирования в среде малых и средних предприятий имеет свою специфику в силу следующих причин:

1. другие целевые задачи, решаемые в процессе бизнес-планирования, поскольку основное внимание уделяется принятию конкретных эффективных решений на короткий промежуток времени;

2. меньший допуск на ошибку, так как она может оказаться фатальной и привести к финансовому кризису;

3. большая зависимость от изменения внешней среды, которая менее поддается контролю и более агрессивна, а это, в свою очередь, создает большую неопределенность и непредсказуемость в будущем;

4. меньший опыт планирования и более низкий уровень готовности менеджмента к выполнению этой функции [21, с.147].

Преимуществом малых (средних) предприятий для реализации системы бизнес-планирования является простота внутренней среды, что делает ее более обозримой и предсказуемой. Кроме этого, легче создать особый психологический климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов предприятия и его целей, а сам процесс бизнес-планирования носит неформальный характер.

Помимо отмеченной специфики, особенности планирования бизнеса в сфере малого и среднего предпринимательства определяются еще и тем, на какой стадии развития находится данное предприятие. В своем развитии большинство субъектов малого и среднего предпринимательства проходит следующие стадии: начинающее, уцелевшее, стабильное и расширяющее предприятие.

1.3 Проект – менеджмент как форма бизнес – планирования

Управление проектами это современный проверенный инструмент реализации инвестиционных проектов, целевых комплексных программ необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Специалист - менеджер должен в совершенстве знать теорию управления инвестиционными проектами и обладать практическими навыками для осуществления контроля и регулирования процесса реализации проекта. Современные навыки проект – менеджера заключаются в следующем:

1. 1. 1. уметь разрабатывать и обосновывать концепцию проекта;

      2. оценить эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенности;

      3. выполнить технико-экономическое обоснование проекта;

      4. осуществить системное планирование на всех фазах жизненного цикла;

      5. организовать управление маркетингом проекта;

      6. обеспечить правовое регулирование отношений участников на всех фазах жизненного цикла;

      7. управлять командой проекта:

      8. организовать эффективный контроль и регулирование, а завершение проекта;

      9. уметь управлять рисками проекта [18, с.92].

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта. Понимание особенностей инновационного процесса позволяет детализировать понятие жизненного цикла инновации (рис. 3).

[pic]

Рис. 3 Жизненный цикл инновации

Неизменными можно считать следующие функции по осуществлению проекта:

1. проект должен быть осмыслен, придуман и инициирован – значит, у него должен быть инициатор;

2. проект должен обрести главное заинтересованное лицо (организацию) - сторону, которая является будущим владельцем и пользователем результатами проекта и несет за него ответственность (заказчик или собственник проекта);

3. проект должен быть проинвестирован, значит инвестор -необходимое лицо;

4. проект нужно готовить и исполнять, значит у него должен быть исполнитель;

5. в результате реализации проекта должны появиться производители, продавцы, потребители;

6. проектом нужно управлять, следовательно, необходим менеджер проекта [17, с.44].

Многообразие возможных целей, решаемых на основе проекта, предопределяют широкий диапазон видов проектов – рис. 4 [21, с.217].

Проекты также могут различаться составом участников, сложностью проектной подготовки, сложностью среды реализации и другими факторами.

С точки зрения методических особенностей составления бизнес-планов, проектов достаточно выделить понятие инвестиционные проекты.

К инвестиционным проектам обычно относят проекты, в которых главной целью является вложение средств в различные сферы деятельности с целью получения прибыли. В этой группе проектов выделяют «инновационные проекты», обеспечивающие эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы) приводящей к инновации [18, с.101].

[pic]

Рис. 4. Классификация бизнес - проектов

Для выделения методических особенностей составления бизнес-планов различных инвестиционных проектов целесообразно разделить последние на две большие группы.

Первую группу составляют бизнес-планы крупных инвестиционных проектов, ориентированных на поиск внешних источников финансирования как на российском рынке капитала так и на зарубежном. Методика и структура такого типа бизнес-плана наиболее формализована и основана на общепризнанных методических положениях.

Вторую группу - бизнес-планы локальных инвестиционных проектов, ориентированных на решение конкретной задачи в составе общего управленческого плана предприятия.

Основная задача таких бизнес-планов - изложить конкретный план реализации проекта и дать экономическую оценку эффективности инвестирования в данный проект.

Современный бизнес-план представляет собой план реализации той или иной идеи, план мероприятий по осуществлению проекта, направленного на достижение вполне определенной и четко поставленной задачи.

Бизнес – план как проект:

- дает возможность определить жизнеспособность будущего предприятия в условиях конкуренции;

- содержит ориентиры (цели) в соответствии с которыми будет функционировать предприятие

- показывает необходимый объем финансирования и время, когда оно потребуется

- при построении плана и переоценке дает возможность провести своевременную корректировку деятельности

- служит важным инструментом в получении финансовой поддержки от внешних источников финансирования [30, с.48].

Управление проектом подразумевает не только грамотное бизнес – планирование (разработку бизнес – плана или отдельных его элементов), но и эффективное исполнение бизнес – проекта в меняющейся внешней среде. Так, можно сказать, что управление проектом затрагивает не сам бизнес – план, а его участников, потенциальных инвесторов, факторы внешней среды как условия реализации, ну и конечно, результаты реализации [25, с.207].

Таким образом, управление проектом более широкое понятие, которое обеспечивает не процесс разработки бизнес – плана развития организации, а скорее является инструментом реализации процессов бизнес – планирования, является частью стратегического управления субъекта рыночных отношений.

2 Аналитический обзор функционирования ООО «Фабрика мебели Натали»

2.1 Краткая организационная и производственная характеристика предприятия

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе выступило общество с ограниченной ответственностью – ООО «Фабрика мебели Натали», предприятие специализирующиеся на сборке и реализации мебели.

ООО «Фабрика мебели Натали» расположено по адресу: г. Сочи, район Юноны.

На протяжении своего пятилетнего пути предприятие развивалось и меняло облик: монтировалось современное оборудование, расширялся и совершенствовался ассортимент выпускаемой продукции, осваивались новые технологии, росла квалификация кадров.

Принятая и ныне действующая техническая политика предприятия предполагает на основе изучения спроса разрабатывать и внедрять в производство изделия с применением самых современных технологий и материалов. В связи с этим постоянно осуществляется техническое перевооружение производственных потоков. Моделирование новых изделий, освоение производства при запуске продукции осуществляется в кратчайшие сроки, поскольку вся документация и технологическая оснастка проектируется и изготавливается непосредственно специалистами Общества.

Охарактеризуем ассортимент продукции предприятия. Клиент предприятия вправе самостоятельно выбирать различные сочетания представленных в экспозициях торговых залов единиц продукции. Фасады могут быть выполнены с различными фрезеровками, со стеклами или витражами. Цветовые решения – это не только классические варианты, имитирующие текстуру натурального дерева, но и ультрамодные яркие цвета с матовым или глянцевым покрытием.

Основную производственную и реализуемую продукцию составляют:

- кухонные гарнитуры;

- табуреты, обеденные зоны;

- межкомнатные двери МДФ;

- мягкая мебель;

- фасады МДФ.

В 2011 году ООО «Фабрика мебели Натали» открыло производство фьюзинга и межкомнатных дверей, а в 2009 – мягкой мебели. Однако, несмотря на это, наибольший удельный вес в выручке в среднем за три года все же остается за реализацией кухонной мебели (84%) – рис. 5.

[pic]

Рис. 5. Структура товарной продукции

ООО «Фабрика мебели Натали» на 1.01.2012г.

Кухонные гарнитуры (классика). Для тех, кто придерживается классического стиля, "Натали" предлагает кухонные гарнитуры традиционного направления. Хотя более правильным было бы назвать его смешанным. В моделях "Радость", "Валенсия", "Виола", "Сатурн" классические элементы сочетаются с оригинальными деталями - витражами, барными стойками. Все модели предусматривают оснащение современной бытовой техникой и бесшумными выдвижными ящиками.

Кухонные гарнитуры (модерн). Предназначены для той категории клиентов, которые предпочитают модные сейчас стили "хай-тек", "минимализм". ООО «Фабрика мебели Натали» предлагает коллекцию суперсовременных кухонь. При создании этой линии специалисты компании учитывали главное требование потенциальных покупателей: гармония, простота и удобство. Эти кухни можно разместить и в современных просторных апартаментах, и в обычных квартирах, и в офисах. Модельный ряд представлен кухнями «Капучино», «Волна», «Нежность» и «Айсберг».

Дверные межкомнатные полотна изготавливают из влагостойких материалов: ЛХДФ, МДФ. Двери изготавливаются не только по стандартным, но и по индивидуальным размерам.

Таблица 2.1 - Объем и структура денежной выручки в динамике

2009 год

2010 год

2011 год

тыс.руб.

%

тыс.руб.

%

тыс.руб.

%

Кухонная мебель

17365

67,2

15977

85,1

16627

91,7

Фасады

904

3,5

451

2,4

1505

8,3

Межкомнатные двери

2843

11,0

2347

12,5

0

0,0

Мягкая мебель

4445

17,2

0

0,0

0

0,0

Фьюзинг

284

1,1

300

1,6

0

0,0

ВСЕГО

25841

100

18774

100

18132

100

По данным таблицы 2.1 в наибольший приток денежных средств за счет реализации товарной продукции обеспечен реализацией кухонной мебели (до 97,2 % в 2009 году и 91,7 % в 2011году).

На предприятии имеет место специализированная (1–2-стадийная) производственная структура, при которой отсутствует заготовительная стадия. Производственный процесс по ней обеспечивается в форме поставок с других предприятий-партнеров.

Директор ООО «Фабрика мебели Натали» вместе с его учредителями являются владельцами уставного капитала. Совет учредителей решает вопрос о распределении чистой прибыли. За счет привлечения дополнительных денежных средств, предприятие увеличивает свои основные и оборотные фонды, наращивает выпуск продукции, улучшает ее качество, увеличивает доход.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.2.

По данным рис. 6 организационная структура является линейно-функциональной. Достоинства линейно-функциональной структуры управления: чёткое разграничение ответственности и компетенции; простой контроль; персонифицированная ответственность; простой обмен информацией между уровнями управления.

[pic]

Рис. 6. Организационная структура ООО «Фабрика мебели Натали»

В состав линейных руководителей компании второго уровня входят: мастер участка раскроя, мастер участка фанерования кромок, мастер участка сборки, мастер участка отделки, мастер участка изготовления фасадов, мастер участка изготовления ножек и изготовления дверей, мастер участка фьюзинга.

Основные статистические социально-трудовые показатели ООО «Фабрика мебели Натали» представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Основные статистические социально-трудовые показатели ООО «Фабрика мебели Натали» в динамике

чел.-ч.

26188

23865

20275

91,13

84,96

Производительность труда, тыс. руб.

208,4

166,1

188,9

79,70

113,73

Издержки на персонал, тыс. руб.

24991

18150

17364

72,63

95,67

Анализ показал, что фонд рабочего времени к 2011 году сократился на 15% в основном за счет роста численности работников предприятия.

Рассчитанные показатели показывают сокращение эффективности труда. Рост производительности зарплаты свидетельствует о том, что повышение заработной платы работников оправдано с экономической точки зрения ростом объемов продаж.

Производительность труда на предприятии сократилась к 2010 году на 20,3% и увеличилась к 2011 году на 13,7%. Рассчитанная динамика позволяет говорить о нестабильности рынка в условиях производственно – экономического кризиса и его последствиях. В 2009-2010 году сократился спрос и, следовательно, потребление на рынке мебели, что и привело к сокращению притока денежных средств в организацию. В условиях сокращения спроса, отсутствия заказов, предприятие вынужденно было перейти к политике высвобождения кадров, сокращения производительности труда и фонда рабочего времени.

Таблица 2.3 – Состав и структура персонала ООО «Фабрика мебели Натали» по категориям

Таким образом, численность работающих на предприятии сокращается к 2011г., и сокращение составляет 30,43%. В 2011г. сокращение персонала затронуло только производственный персонал (на 35%), при постоянстве административно-управленческого персонала.

На рисунке 7 представлена структура персонала ООО «Фабрика мебели Натали» в зависимости от образовательного уровня.

Работники со средним и средним специальным образованием имеют наибольший удельный вес в среднесписочной численности персонала (42%), данная категория находит свое применение на производстве в качестве квалифицированных рабочих и младшего руководящего звена. На данном предприятии необходимы в основном работники основного производства, где наличие высшего образования является желательным, но не обязательным фактом трудоустройства.

[pic]

Рис. 7. Структура персонала ООО «Фабрика мебели Натали»

по уровню образования на 01.01.2012г.

Анализа наличия, движения и структуры основных производственных фондов недостаточно для определения потребности и использования ОПФ на предприятии. Поэтому целесообразно дополнить уже проведенный анализ расчётом относительных показателей, характеризующих движение и техническое состояние основных производственных фондов предприятия, который представлен в таблице 2.4.

Таблица 2. 4 – Анализ движения и технического состояния основных средств

Анализ данных представленных в таблице 2.4, показал, что срок обновления объектов основных средств колеблется, но превышает 4,1 лет, что является положительным моментом и свидетельствует о том, что предприятие своевременно обновляет изношенные основные средства.

Наблюдается постоянно выбытие основных средств за исследуемый период, но показатели выбытия незначительны.

Несмотря на значительное поступление основных средств их годность в течение исследуемого периода хоть незначительно, но снижается. Так в 2010 году, годность основных средств составляла 88,6%, а к 2011 году данный показатель снизился на 5,17% и составил 83,43%.

Таким образом, в течение анализируемого периода ООО «Фабрика мебели Натали» наращивает величину основных производственных фондов, но годность основных средств постепенно снижается, хотя необходимо отметить, что годность ОПФ предприятия находится на достаточно высоком уровне и составляет 83,43%, то есть 80% основных средств находятся в удовлетворительном состоянии и пригодны к эксплуатации.

2.2 Экспресс-анализ деятельности организации

На основании данных формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» дается оценка прибыли отчетного года по источникам формирования прибыли в бухгалтерской отчетности. В целях проведения финансово-экономического анализа воспользуемся агрегированным балансом, приведенным в таблице и сгруппированным отчетом о финансовых результатах. Показатель прибыли формируется в соответствии с формой № 2 «Отчет о прибылях и убытках» и отражает механизм взаимосвязи валового и чистого результата оборота от вложения средств. Динамика основных показателей деятельности предприятия должна подчиняться закономерности:

I чистой прибыли > I валовых продаж >I стоимости активов (1)

Прибыль отчетного периода отражает общий финансовый результат производственно-хозяйственной деятельности предприятия с учетом всех ее сторон. Важнейшая составляющая этого показателя – прибыль от реализации продукции связана с факторами производства и реализации продукции.

Экспресс-анализ деятельности произведем на основе анализа показателей деловой активности предприятия – таблица 2.5.

Таблица 2.5 - Показатели деловой активности ООО «Фабрика мебели Натали» в динамике

Выручка от реализации продукции на предприятии снизилась в анализируемом периоде на 3,4 % по отношению к уровню выручки 2010 года, что произошло в результате роста цен на продукцию предприятия, и в результате расширения объемов производства и реализации. При этом стоит отметить рост прибыли организации к 2011 году на 23,08%, сто обусловлено снижением производственных издержек предприятия. Постоянными затратами являются затраты на содержание зданий, на содержание административного аппарата, общепроизводственные затраты и т.д. Остальные являются переменными.

Сократилась стоимость основных производственных фондов предприятия и оборотных средств, что сокращает сумму активов предприятия.

Рентабельность производственной деятельности увеличилась и составила к 2011 году и составила 4,2%, что по-прежнему является достаточным уровнем для ведения предпринимательской деятельности.

Таблица 2.6 - Состав и структура затрат в динамике

Как видно из таблицы 2.6 полная себестоимость продукции сократилась на 26,4% к 2010 году и незначительно к 2011 году.

На сокращение производственной и полной себестоимости оказало влияние не сокращение расходов, цен на ресурсы, а сокращение объемов производственной деятельности. Обращает на себя внимание сокращение потерь от брака и сокращение общехозяйственных расходов, которые сократились на 21% в результате жесткой экономии.

Финансовое состояние является важнейшей характеристикой финансовой деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников финансовых отношений как самого предприятия, так и его партнеров.

Финансовый результат представляет собой главный критерий оценки деятельности для большинства предприятий. Основные задачи анализа финансовых результатов состоят в оценке динамики показателей прибыли и рентабельности за анализируемый период, в изучении источников структуры балансовой прибыли в выявлении резервов повышения балансовой прибыли предприятия и чистой прибыли, расходуемой на выплату дивидендов, в определении потенциала повышения различных показателей рентабельности.

В таблице 2.7 представлены показатели, характеризующие финансовую устойчивость предприятия.

Таблица 2.7 - Финансовая устойчивость предприятия в динамике

значение

Расчет показателя

на конец 2010г

на конец 2011г

Коэффициент автономии

>=0,5

0,51

0,54

Коэффициент финансирования

<1

0,17

0,18

Коэффициент маневренности

>=0,5

0,57

0,59

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

>=0,6-0,8

0,47

0,49

Данные таблицы 2.7 свидетельствуют о достаточном самофинансировании, что подтверждают показатели:

1. коэффициент финансирования приближается к нулю, то есть предприятие основывает свою деятельность в основном на собственных средствах;

2. коэффициент автономии составляет 0,51-0,54 в анализируемом периоде и удовлетворяет нормативному значению;

3. коэффициент обеспечения собственными оборотами ниже нормативного значения.

В данной ситуации руководству организации необходимо уделить внимание вопросам пополнения собственных оборотных средств за счет увеличения объемов деятельности ил повышения рентабельности производимой продукции.

Прежде чем приступить к оценке экономического роста, необходимо спрогнозировать риск банкротства предприятия. В условиях рыночной экономики для прогнозирования банкротства предприятия можно использовать пятифакторную модель «Z-счета» Э. Альтмана:

Z= 0,012Х1+0,014Х2+0,033Х3+0,006Х4+0,999Х5, (2)

где Х1 – отношение собственных оборотных средств к сумме активов, %;

Х2 – отношение нераспределенной прибыли к сумме активов (прибыль прошлых лет и отчетного года к сумме активов), %;

Х3 – отношение прибыли до вычета процентов и налогов (операционная прибыль) к сумме активов, %;

Х4 – отношение величины чистых активов к балансовой стоимости долгосрочных и краткосрочных заемных средств, %;

Х5- отношение выручки (нетто) от продажи к сумме активов, %.

Таблица 2.8 - Расчеты для прогнозирования банкротства по модели Альтмана

2010 год

2011 год

Х1: Отношение собственных оборотных средств к сумме активов

0,7245

0,7208

X2: Отношение нераспределенной прибыли к сумме активов

-0,0688

0,1785

X3: Отношение налогооблагаемой прибыли к сумме активов

-0,0449

0,0252

X4: Отношение рыночной (курсовой) стоимости акций к балансовой стоимости заемных средств

-

-

X5: Отношение выручки от реализации к сумме активов

0,0422

0,2370

Z-счет (1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+1.0X5)

0,653

1,162

Уровень прогнозирования банкротства в модели Э.Альтмана оценивается по следующей шкале (табл. 2.9).

Таблица 2.9 - Шкала уровней прогнозирования банкротства

Таким образом, по данным таблицы 2.8, рассчитанные показатели по модели Альтмана свидетельствуют о снижении риска банкротства предприятия за период с 2010 по 2011 гг. (увеличение значения Z- счета в 1,7 раза).

Тем не менее, на конец 2011 года возможность банкротства оценивается как очень высокая (Z-счет меньше 1,8). Лишь если предприятие будет продолжать столь же быстрыми темпами наращивать собственные оборотные средства, вероятность банкротства в дальнейшем существенно снизится.

За анализируемый период снижение вероятности банкротства было существеннее и также за счет неотрицательного влияния всех рассмотренных факторов: рост выручки оказал наиболее благотворное влияние, также увеличение налогооблагаемой прибыли повысило значение Z-счета и, следовательно, снижение риска банкротства.

Однако, как уже упоминалось выше, для устранения риска необходимо:

1. активнее производить и реализовывать продукцию, а также производить инновационную продукцию, отвечающую современным потребностям потребителей, так как рост выручки от реализации способен наиболее существенно снизить этот риск;

2. вовлекать в производственный процесс больше собственных оборотных средств, обретая большую независимость от кредиторов.

2.3 Анализ и оценка внешней среды организации

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причём прежде всего выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами предприятия и могут на него воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать предприятию, пребывает в непрерывном движении и подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, вводятся новые законы и налоги, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность предприятия реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха [22, с.23].

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс требующий влиятельного отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Во внешней среде объекта исследования можно выделить макроокружение и среду непосредственного окружения. Анализ макроокружения ООО «Фабрика мебели Натали» представлен в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – Анализ макроокружения ООО «Фабрика мебели Натали»

ружения

Состояние фактора

Прогнозируемая

тенденция развития

Характер влияния фактора

Балл.

оценка

(-5; +5)

Коэффициент

относительной важности

Интегральная оценка

1. Экономические факторы

Уровень инфл.

Уровень инфляции в стране остается высоким – 11 %

Несмотря на меры правительства, темпы инфляции остаются прежними

Ухудшение уровня жизни работающих

-1

0,07

-0,07

Производительность труда

Средний уровень

Тенденция к росту

Рост производства

3

0,1

0,3

Инвестиции

Инвестиционный спад в связи с кризисом – 5%

Уменьшение доли бюджетного финансирования

Недостаточность средств для развития

-1

0,1

-0,1

Налоги

Тяжелое налоговое бремя

Упрощение схем уплаты налогов, сохранение существующего уровня налоговых ставок

Снижение уровня прибыли

-2

0,08

-0,16

Уровень безработицы

Высокий уровень

Увеличение

Удешевление рабочей силы избыточное ее предложение на рынке труда

1

0,07

0,07

2. Политические факторы

Политическая ситуация

Стабильная

Поддержка со стороны государства

+1

0,07

+0,07

3. Рыночные факторы

Спрос на продукцию и услуги

Спад спроса в связи с кризисом

Рост спроса на отдельные виды изделий, товаров

Завоевание новых сегментов рынка

-2

0,1

-0,2

Средний уровень

Увеличение

Увеличение себестоимости

-3

0,1

-0,3

Цены на конечную продукцию

Средний уровень

Небольшое увеличение

Возможно снижение спроса на некоторые виды товаров, услуг

-1

0,01

-0,01

4. Технологические факторы

Производственные технологии

Разнообразие, связанное с ростом НТП

Прогресс технологий

Повышение конкурентоспособности; повышение качества

+4

0,08

+0,32

Средства связи и ЭВМ

Частное (локальное)использование

Компьютеризация рабочих мест

Увеличение скорости производственного процесса

+3

0,08

+0,24

Итого интегральная оценка факторов макроокружения

+0,16

Интегральная оценка влияния факторов макроокружения на деятельность предприятия определяется по формуле:

ИО = ∑Бi * Yi, (3)

где Yi - коэффициент значимости i-ого фактора, который определяется экспертным путем и сумма коэффициентов относительной значимости составляет единицу;

Бi - балльная оценка влияния i-ого фактора;

По данным таблицы 2.10, интегральная оценка рассматриваемых факторов составляет + 0,16, что говорит об оптимальном воздействии на состояние и деятельность предприятия внешних факторов косвенного влияния. Так как макросреда имеет положительное итоговое значение оценки влияния, то можно сказать, что внешнее окружения для объекта исследования представлено возможностями для его развития.

Российский рынок мебели в целом, и рынок мебели в Краснодарском крае, является одним из самых конкурентных, где представлены и работают как крупные мебельные фабрики, так и множество небольших фирм-производителей мебели. Несмотря на большой потенциал развития отрасли, потребление мебели в России по сравнению с европейскими странами остается на крайне низком уровне. Объем мирового рынка мебели превышает 200 млрд. евро в год, при этом доля России в нем составляет лишь около 0,61%.

Развитие мебельного рынка зависит как от покупательской способности населения, так и от состояния дел у производителей мебели. Очевидно, что в ближайшее время стоит ожидать снижения покупательской способности: сыграют свою роль инфляция, массовые увольнения, начавшиеся в октябре 2008 года, замораживание зарплат и снижение бонусной части доходов сотрудников. С другой стороны, растущая дебиторская задолженность и сложности с финансированием отрицательным образом влияют на положение многих производителей мебели.

По оценке отдела Департамента промышленности Минпромэнерго РФ, в России мебель производят 5770 предприятий, среди которых более 500 крупных и средних. Анализ емкости рынка представлен в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Оценка рынка сбыта

Доля малых предприятий в общем объеме кризисом в производства за четыре года выросла почти в два раза. В г. Сочи мебель производят около 15 производств, крупнейшими из которых являются ОАО «Мастер мебель», мебельная фабрика «Ваш день», «Русская мебельная компания», «Кволити», «Иванушка», а также множество «безымянных» производств.

В условиях неблагоприятных изменений во внешней среде предприятия все возрастающее значение приобретает проблема совершенствования системы сбыта на предприятии.

На сегодня в ООО «Фабрика мебели Натали» сформирована командная форма построения сбытового подразделения из среднеквалифицированных специалистов. Достоинством подобной организации сбыта является то, что работа команды позволяет с уверенностью добиваться результата при успешной методике сбыта. Меньше зависит от отдельных личностей. Более качественно работает по всем типам заказов (маленькие, большие).

Группировка клиентов ООО «Фабрика мебели Натали» в рамках АВС - анализа представлена в Приложении 1.

Так, по данным Приложения 1, А-клиентами фирмы должны быть все клиенты, которые приносят вместе 70% оборота; В-клиенты - 20%; оставшиеся клиенты являются С-клиентами.

Ключевым фактором успеха является рассмотрение сбыта как комплекса мероприятий, начинающихся с момента выхода продукции за пределы сборочного участка до передачи её потребителю или посреднику. Следовательно, успешность управления сбытом сегодня во многом будет определяться использованием компьютерных средств учёта, контроля и движения произведенной продукции и поступающих финансовых средств по её оплате.

В настоящее время с одной стороны, роль руководителя службы сбыта стала более значимой, так как именно на него возлагается вся ответственность за реализацию произведенной продукции и поступление финансовых средств. С другой стороны, он, как и раньше практически лишен всяких рычагов воздействия на производственный процесс. Даже планирование, может быть скорректировано производственниками исходя порой просто из местнических интересов.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны (сферы деятельности): финансы, маркетинг, производство, технологию, персонал.

В настоящее время существуют разнообразные методики проведения конкурентного анализа, суть которых сводится к следующему. В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик, показателей. По каждой характеристике производится оценка позиций предприятия по отношению к имеющимся конкурентам или средним отраслевым показателям. Методики различаются перечнем оцениваемых показателей (абсолютная и относительная оценочные шкалы).

В рамках анализа сильных и слабых сторон ООО «Фабрика мебели Натали» выявим конкурентные позиции предприятия, оценив позиции по отношению к ведущим конкурентам:

- «Мастер мебель», г. Сочи, ул. Авиационная 2/8, ул. Кипарисовая 8;

- Фабрика «Гранд Кволити», [link] Для выполнения операции по раскрою плиты на детали используется форматно-раскроечный станок. Для выполнения данного вида операций могут использоваться круглопильные станки, но у них отсутствует подрезная пила, которая позволяет осуществлять качественный чистовой распил без сколов по линии раскроя ДСП.